甄选人才：创始人不可外包的艺术 & 我的“闻味道”招聘法

写在前面

最近读了 Naval Ravikant 的新作《Curate People》，有一种醍醐灌顶的感觉。

作为一名负责一线交付的技术团队负责人（Tech Lead），“招人”是我工作中极高频、也极痛苦的一环。很多时候，我很难向 HR 或其他协作方解释，为什么我拒绝了一个履历光鲜、技术看似合格的候选人，仅仅是因为“感觉不对”。

Naval 的这篇文章，给了这种“直觉”一个精准的理论支撑。他提出招聘不仅仅是填补空缺，而是一种“策展”（Curate）——像博物馆馆长挑选艺术品一样，审慎地甄选每一位团队成员。

这让我意识到，虽然我不是公司的创始人，但我实际上是这个研发团队的“创始人”。我所坚持的那些看似玄学的“闻味道”标准，其实正是为了对抗团队的平庸化。

这篇博客，既是对 Naval 顶级认知的深度梳理，也是对自己经手过百人面试后总结出的“闻味道”招聘法的复盘。希望能给同样在为打造“特种部队”而焦虑的技术管理者们一些启发。

第一部分：Naval 的核心观点——招聘是公司的 DNA

硅谷知名投资人、AngelList 创始人 Naval Ravikant 曾说过：“你建立的团队，就是你建立的公司。”（引用自 Vinod Khosla）。

对于早期创业者而言，很多人认为这是一场技术游戏或产品游戏，但 Naval 在他最近的分享《Curate People》中直言不讳地指出：这实际上是一场招聘游戏。

为什么招聘如此重要？为什么创始人绝对不能外包这一职能？以下是对 Naval 核心观点的深度解析。

1. 招聘是公司的 DNA，不可外包

Naval 提出一个核心论断：创始人可以授权一切，唯独除了招聘、融资、战略和产品愿景。 而这其中，招聘又是重中之重。

早期员工构成了公司的 DNA。如果你把招聘外包给猎头或 HR 部门，你就等于是在引入“中间层”和“机械传动装置”。外部人员或中层管理者永远无法像创始人那样保持极高的选择标准。

一旦创始人不再直接参与每一个人的招聘和管理，公司就开始变质。无论这时公司是 20 人还是 40 人，当你失去了对“谁在车上”的直接控制权，你就失去了对公司文化和产品灵魂的控制权。

2. A 类人才只愿与 A 类人才共事

招聘之所以不能妥协，有一个非显性的原因：最优秀的人，只愿意和最优秀的人一起工作。

对于一个顶尖人才来说，与平庸之辈共事是一种巨大的认知负担（Cognitive Load）。如果他们发现周围的人不如自己，他们会敏锐地意识到自己“来错了地方”。

Naval 提供了一个极其犀利的招聘测试标准：

当你面试一个新人时，问自己：如果让这个人走进隔壁房间，随机挑选团队里的任何一个人进行 30 分钟的谈话，你会感到放心吗？如果你担心他会随机挑到那个“不够好”的员工，那就说明那个员工本就不该留在团队里。

好的团队是互相激励的。如果你允许平庸存在，你就在驱逐天才。

3. “只招天才” (Geniuses Only)

在早期阶段，你的目标不应该是扩张规模，而是浓缩密度。

Naval 提到他和联合创始人设立的一个新标准：“Geniuses Only（只招天才）”。这听起来很刺耳，也不切实际，但这是一种态度的宣示。

你要找的不仅是“聪明且能干”的人（Smart and Get Things Done），更是能创造新知识的人。在 AI 时代，重复性的工作终将被自动化，唯有创造力无法被替代。

早期投资人看团队时，往往不看你的商业计划书，甚至不看早期的微小进展，他们只看一件事：你有多强？ 而证明你有多强的最好方式，就是看你能招募到多少比你更强、或者和你一样强的“天才”。

4. 为了得到最好的人，你必须“打破规则”

这是 Naval 非常反直觉的一个建议：不要做标准化的 HR。

为了得到最顶尖的人才，你必须打破所有规则。

• 薪资结构不合理？改。
• 需要远程办公？准。
• 头衔不符合层级？换。
• 想在这个项目上工作而不是那个？行。

最优秀的人不是机器上的齿轮，他们往往是多面手，有着独特的怪癖和需求。如果你用死板的“公司制度”去套他们，你只能招到平庸的“齿轮型”员工。创始人相对于 HR 的最大优势，就在于你有权力为了一个人才去重写规则。

5. 剔除“高自我”（High Ego），保持极简沟通

在性格特质上，Naval 推崇巴菲特的“智慧、精力、正直”三要素，但他加了一个极其重要的第四点：低自我（Low Ego）。

• 低自我：关注工作本身，而非办公室政治或抢功劳。你可以管理 40 个低自我的人，却可能搞不定 5 个高自我的人。
• 拒绝 Slack 文化：Naval 甚至提到在他的新公司不使用 Slack。因为群聊容易退化为噪音、表演和低效的忙碌。他倾向于更高门槛的沟通方式（如文档或直接解决问题），强迫员工独立思考，而不是把问题抛进群里制造“虚假的工作感”。

第二部分：我的思考——作为技术团队的“创始人”

我不是创始人而是技术团队负责人（Tech Lead / Manager）的角色，但是吹牛逼的说我也可以称为是这个研发团队的“创始人”。
我将从技术管理者的角度，将 Naval 的“创始人思维”转化为更落地的“Team Lead 思考”。

作为技术管理者的思考

读完 Naval 的这篇文章，作为一个在一线带队的技术管理者（而非公司创始人），我深有感触。虽然我不能像创始人那样重写公司的底层规则，但在我的“局部环境”里，Curate People（甄选人才） 的逻辑同样适用，甚至更为紧迫。

以下是我作为技术 Team Lead 的几点反思：

1. 我是自己团队的“策展人”

Naval 说“创始人不能外包招聘”，对于研发主管来说，这意味着不能把技术把关的责任完全丢给 HR 或面试题库。
在我的团队里，我必须是那个最终的“策展人”。所谓的“策展”，不仅仅是看候选人的技术栈（Java 熟不熟，架构懂不懂），更是看他的代码品味和工程素养。

• 代码如展品：如果我允许一段糟糕的代码合入主干，或者允许一个写出“能跑但不可维护”代码的人进入团队，我就实际上是在降低整个团队的审美标准。
• 红线思维：Naval 提到的“让新人随机挑选老员工交流”的测试非常残酷但有效。作为管理者，我必须时刻警惕：团队里是否存在那个“我不敢让新人见到”的短板？如果有，那就是我管理的失职。

2. “低自我（Low Ego）”是技术进化的前提

在技术团队中，”Low Ego” 尤为珍贵。软件开发是一个需要高频协作和快速试错的领域。

• 我们提倡 “Fail Fast”（快速试错），这就要求工程师不能有太强的“面子包袱”，承认错误要快，调整方向要快。
• 我们推崇 “Teach Back”（反向教学/分享），这也要求资深成员愿意分享，资浅成员敢于提问。
  如果招进来一个技术很强但“高自我”的人，他会把代码评审（Code Review）变成一场自尊心保卫战，这对于团队文化的破坏是毁灭性的。Naval 说得对，低自我的人才能专注于“创造新知识”，而不是“争夺功劳”。

3. 在规则之内，寻找“破局者”

Naval 建议为了人才“打破所有规则”。作为中层管理者，我或许无法随意打破公司的薪酬体系或期权池，但我可以在我的权限范围内打破常规：

• 打破面试流程：对于有特殊专长（比如极其擅长解决硬件底层 Bug 或精通 Prompt Engineering）的偏才，我是否敢于通过非标准化的面试流程录取他？
• 打破分工边界：Naval 提到最好的人才往往是多面手。在项目中，我是否允许后端开发去尝试前端，或者让架构师去写具体的业务逻辑？
  为了留住最优秀的人，我必须在团队内部创造一个相对自由的“特区”，让他们感觉到自己不是流水线上的螺丝钉，而是**”Pro First”（专业优先）**的创造者。

4. 只有 A 类人才，才能抗住熵增

在复杂的软硬件结合项目或高并发系统中，系统的“熵”（混乱度）是自然增加的。
平庸的工程师（B 类或 C 类）在解决问题时，往往会引入新的复杂度，导致系统越来越臃肿，变成“屎山”。只有 A 类人才（Naval 口中的 Geniuses），才具备把复杂问题简单化、把代码写得像工业设计一样优雅的能力。
招聘不仅仅是为了填补 HC（人力预算），而是为了引入对抗系统熵增的负熵流。

第三部分：我的实战——“闻味道”招聘法

我在公司电话面试+线下面试应该超过了100人，我的面试方法其实比较简单，首先我认为 “闻味道” (Sniff Test / Culture Fit) 往往比单纯的“做题”更重要。

因为技术栈（Spring Cloud, PostgreSQL, Python 等）是可以学的，但一个人的底层操作系统（性格、沟通方式、价值观、思维习惯）是很难重装的。

我的“闻味道”招聘法——当直觉成为最高效的算法

在技术圈，大家习惯谈论算法、架构和硬技能。但在我的招聘逻辑里，有一个看似不科学却极其精准的权重，称之为——“闻味道”（我之前没想到这个词，是在公司老板提出来的我觉得很贴切）。

这并不是忽视技术，而是我认为：技能决定了一个人的下限，但“味道”决定了一个人的上限，以及我们能一起走多远。

我的面试流程通常分为两轮：电话初筛和线下深聊。这其实就是我“闻味道”的两个步骤。

第一阶段：电话面试 —— “频段”对不对？ (Frequency Check)

电话面试看不到表情，排除了视觉干扰，反而让我更能专注于思维的逻辑性和沟通的信噪比。

我在这一轮“闻味道”主要闻的是：逻辑闭环与沟通成本。

1. 听“清晰度”而非“术语量”：

   • 我不看重他背了多少八股文，我看重他能否把一个复杂的技术点（比如多线程问题或硬件交互Bug）用最朴素的大白话讲清楚。
   • 味道不对的信号：顾左右而言他，堆砌大词，或者问A答B。
   • 味道对的信号：直击要害，逻辑线性，不仅告诉你怎么做，还能顺口说出“为什么不那样做”。

2. 听“真诚度”：

   • 电话里声音的微小迟疑是非常明显的。
   • 味道不对的信号：不懂装懂，试图用模糊的语言掩盖盲区。
   • 味道对的信号：坦率地说“这个细节我没接触过，但我的推测是……”。Intellectual Honesty（智识上的诚实） 是我非常看重的味道，这直接关联到未来的团队信任成本。

第二阶段：线下面试 —— “化学反应”有没有？ (Chemistry Check)

到了线下，技术细节往往已经不是唯一的重点，我在观察这个人的能量场和协作潜质。

这一轮，我寻找的是：**同理心、好奇心与低自我 (Low Ego)**。

1. **看“眼里的光” (Curiosity & Energy)**：

   • 当聊到他曾经解决的一个棘手难题，或者聊到我们正在攻克的软硬结合场景时，他的状态是怎样的？
   • 味道不对：像是在完成任务，只想知道薪资和加班情况，对技术本身没有兴奋感。
   • 味道对：眼睛会亮，身体会前倾，会反问我“那你们当时是怎么解决这个延迟问题的？”——这种好奇心是技术人员自我驱动的源动力。

2. **测“抗压与复盘” (Resilience & Fail Fast)**：

   • 我会故意追问一个他答不上来的盲区，或者指出他方案里的漏洞。
   • 味道不对：表现出防御性（Defensive），急于辩解，或者面露不悦（High Ego）。
   • 味道对：停顿思考，然后承认“确实，这块我没考虑到，如果是这样的话，也许可以……”——这对应了我推崇的 “Fail Fast” 文化，只有敢于面对错误的人，才能快速迭代。

3. 甚至看“非正式时刻”：

   • 面试结束送他出门的那两分钟，闲聊几句生活或爱好。这时候最能看出一个人的真实底色。他是否是一个有趣的人？是否是一个如果项目上线熬夜时，我愿意和他一起吃外卖的人？

核心逻辑：为什么“感觉”比“技术”更重要？

Naval 说“只招天才”，但我认为的“天才”不一定是现在的技术大牛，而是具备“成长型思维”的潜力股。

我之所以敢说“技术不一定要很牛逼”，是因为：

1. 技术是显性知识：Java 的并发库、PostgreSQL 的调优、嵌入式的协议，这些只要智商在线，给足文档和时间，谁都能学会。
2. “味道”是隐性素养：责任心（Ownership）、沟通时的换位思考（Empathy）、面对困难时的韧性（Grit），这些是教不会的。

“闻味道”，本质上是在寻找那一类：

• 无需鞭策（Self-managing）：不需要我天天盯着进度；
• 能够背靠背（Trustworthy）：我可以放心把后背交给他；
• 能够互相激发（Inspiring）：甚至未来在某个领域能反过来做我的老师。

总结来说，我招的不是代码机器，而是能够在这个充满不确定性的世界里，一起解决问题的伙伴。

结语：甄选是为了“背靠背”的信任

Naval 在文中建议创始人要保持极高的“不耐受度（Intolerance）”，把每一个候选人都视为可能摧毁公司的变量。

这听起来很残酷，但无论是创始人还是像我这样的技术管理者，本质目标是一致的：我们在寻找那些无需鞭策（Self-managing）、能够背靠背信任（Trustworthy） 且能够互相激发（Inspiring） 的伙伴。

在这个 AI 杠杆率极高的时代，一个小型的、由“味道相同”的天才组成的特种部队，远胜过一支庞大却平庸的正规军。

归根结底，The team I build is the product I build.（我建立的团队，即是我最终交付的产品。）

原文链接：Naval: Curate People